公关的实质在于认知管理，建立互信

倍酸公关

　　公关的实质在于认知管理，建立互信。对于一个组织而言，公共关系在其生命周期的任何时刻都重要。对企业来说并购无疑是关键事件，公关更是不可或缺
　　
　　5月18日，盛大旗下酷6传媒宣布，为了精简运作和管理成本，提高效率，公司计划减少酷6员工总数量的20%左右，全部为销售部门员工。消息传出后，酷6多名员工在微博上发布消息表示不满，主管销售的副总裁郝志中和曾兴晔亦通过微博表示拒绝执行裁员。郝志中在微博上发言称管理层是在摧毁酷6，并指责盛大愚蠢、卑鄙、冷血。其后，郝、曾两位副总被离职，同时盛大任命陈昊为酷6网副总裁，主管销售业务。
　　酷6方面派出人员要求被裁员工签署协议，补偿方案为N +1，劳资双方在期权、提成等问题上发生分歧，其后谈判现场更出现肢体冲突。酷6员工将冲突视频上传其他视频网站，事件引致警方介入。
　　继3月份酷6创始人兼CEO李善友闪电辞职后，酷6再次陷入舆论焦点。暴力裁员风波也折射出盛大并购酷6之后，双方整合过程中的公关缺失。
　　盛大酷6整合之觞
　　2009年11月26日，盛大旗下的华友世纪与酷6进行股权合并，合并后的酷6网成为华友控股集团全资子公司并继续保留其品牌。随后，华友世纪将无线和音乐两大核心业务置出，出售给盛大，仅保留酷6视频业务。华友世纪更名为酷6传媒，酷6正式完成借壳上市。
　　然而，联姻后的酷6与盛大并没有从此过上幸福的新生活。双方在企业发展目标、企业文化等方面都存在一系列分歧，最终导致暴力裁员事件的发生。在凯旋公关中国区副总裁杨为民看来，酷6在裁员上缺乏沟通，并且力度过大，过激，过快。裁员前一个月还在鼓吹大力拓展销售，表彰销售团队，突然大规模裁员让大家措手不及。
　　据了解，在爆发裁员风波之前，时任酷6高级运营副总裁的郝志中在给销售团队进行培训时，还特别提到了盛大已经把酷6从干儿子视为亲儿子。其实，貌似当时的一句无心之言，实际反映的恰是酷6与盛大从未真正融合的现状。
　　现在回看盛大并购酷6的公关，可以说走了一条高开低走的曲线。并购之初的公关可圈可点，不仅事件本身的传播强度足够，而且有大量的舆论领袖支持并购并看好并购后的未来。尤其难能可贵的是，并购公关中还注意了产业友好度的打造。宣亚国际传播集团高级策略顾问黄明胜告诉记者。
　　但这一良好趋势并没有保持多久，事实上，自从酷6创始人李善友以友好分手;方式离开，就已经隐现公关的困境。因为尽管双方都有默契的掩饰，敏感人士还是能嗅出其背后的裂痕。在新酷6所谓暴力裁员事件曝光之后，即宣告其并购公关的整体失败。而对事件的处理，新酷6风格过于激情，不够从容，公关沟通上更是有失水准。
　　
　　文化整合事关成败
　　业内人士认为，酷6与盛大未能真正融合的原因之一，在于李善友和陈天桥不同的管理气质以及由此形成的企业文化上。李善友重感情，偏感性，在管理团队时喜欢用激情与梦想激励团队，与员工打成一片；而陈天桥更重理性与执行力。他曾经说，一切商业模式，本质只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！
　　并购之后的整合，最大的难点在于文化的整合。黄明胜表示，由于并购双方的成长背景、品牌基因及企业文化都有差异，并购之后的文化整合将会是一个长期的过程。从这个角度讲，并购后酷6创始人李善友的离开，显然是盛大并购酷6后最大的失策。因为创始人通常是企业文化的灵魂，李善友如此快速的离开，具有强大的暗示效应。老酷6人员会在内心深处感到不安，并且为自己的职业前景担忧。而这种暗示效应，事实上是对企业凝聚力的巨大破坏，由此而带来潜意识里的对抗情绪。一旦某个事件或信号对其产生触动，这种对抗情绪就会带来极强的反弹和不满。
　　在国际并购案中，文化整合更成为一个决定成败的重要因素。福莱（中国）国际传播咨询高级副总裁李宏表示，全世界的国际并购案中80%是失败的，其中一个重要原因就在于企业文化整合方面。盘点国际上并购整合成功的案例，他们都是将文化整合放在了首要位置。
　　优尼科收购案中，雪佛龙派出了50多名高管，和优尼科公司相应职位的人进行沟通，传播自己的收购意图、管理思想，第一时间将企业文化传播到优尼科，加深了相互间的了解和信任，为此次竞购成功和以后的文化整合做足了工作。
　　英国石油公司（BP）在大规模收购阿莫科、阿科和嘉实多等公司后成为世界上最大的石油和石化集团公司之一，它的成功也并不是一日之功，在收购前BP曾花了几年的时间为文化整合做准备，包括生产、销售、渠道等方面的调整。
　　思科也是一家通过并购实现快速增长的企业。1993年收购第一家公司后，10多年间并购了大大小小70多家公司。研究调查表明，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。据了解，在进行并购时思科对文化整合非常重视，在并购团队中设有文化警察一职，负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。
　　
　　内外沟通同等重要
　　公关的实质在于认知管理，建立互信。对于一个组织而言，公共关系在其生命周期的任何时刻都重要。对企业来说并购无疑是关键事件，公关更是不可或缺。研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业在公关方面需要内外兼具，才能为并购后的企业营造良好的生态环境。
　　盛大并购酷6在内外的公关上并没有一碗水端平。黄明胜表示，盛大在并购酷6后，在公关上内外有别，对外重视，对内忽视。内部沟通上，思想上欠缺重视，策略上没有到位，方式上过于粗鲁。
　　在并购中，无论是并购方还是被并购方，首先应该对企业愿景达成一致，在企业发展模式、并购整合上做良好的沟通，并尽可能地促成相互的文化认同。在细节上，还需要做相应的情绪管理。在对外公关上，双方要统一立场，输出同一个声音。
　　凯旋公关中国区副总裁杨为民建议，在内部沟通方面，企业要主动和员工进行沟通，使员工意识到公司的并购与整合是未来公司的长久发展，公司每一位员工都将受益，而不是利益受损。凡事要循序渐进。在整合前，要让大家知道公司的战略，并购和整合带来的影响，历史上一些大型的并购案例，以及成功经验要和大家分享。
　　具体做法上，找到核心管理者，和骨干进行沟通。大家达成一致的看法。通过一些场合，将这种信息透露给大家，看大家的反应；根据大家的反应，及时制定相应的措施。企业并购中的公关力量 刘晓玲 - 《国际公关》