一个公关公司的价值来自于成功的认知管理

倍酸公关

2003年5月我们才进入中国。而早在20年前，很多国际公关公司进驻的时候，中国的公关市场还不成熟。它们投入了很大的成本，但是中国市场的需求量还不足以让这些先行者盈利。
而近几年，我们已经看到了中国的公关行业发展迅速。于是，一些业内朋友说我们是在正确的时间，正确的地方做出了正确的投资决定。

要有方法论，否则创意就是浪费

我曾问一个本地营销公司的朋友:你的方法论是什么？他很错愕。其实他的方法论就是没有方法论。事实上，不少中国本地客户就是要提高销售量，用各种各样的手段和方法。这不是偶然。华人社会中，追求短平快效应，最成功的是做贸易，投机大于投资，短期大于长期。

所以，在中国市场，公关公司还是处于一种求生存的状态。为了满足市场的需求，公关成为提高销售量的捷径，PR可以今天做厨具，明天又做房地产，十八般武艺都要精通。

我们的方法论是SMART PR，智能公关，提倡用很科学的方式去做公关。SMART PR，就是：S，specific（具体）；M，measurable（可衡量）；A，achievable（可实践）；R，relevant（相关性）；T，timely（及时）；PR，public relation(公共关系)。这是几个主要因素。智能公关分四步走。比如一个年度公关计划，我首先会问你，你的年度商业目标是什么，你的市场重点是什么，你要达到什么结果，这个保障了我的所有PR都是可以给你创造价值的。但我们不会打包票，因为不是所有方面PR都可以施加影响的。但是公关可以影响你的目标的实现。比如说，你今年的目标实现有赖于你某个具有核心竞争力的产品的发布，这时候我会知道我最能影响的是这款产品在受众中的形象：品牌的发布，传播相关信息，提升它的知名度，并让受众接受它，认识它的好处。这也是我的公关的第二步，找到公关可以施加影响力的方面。第三步，我们用相关的工具去做相关的实施。比如，分析师关系在产品具体发布中也许是不相关的，那我们就不会选择。但有一种情况是相关的，比如说他是用革新技术开发的产品，他很有创新，在该领域全球首屈一指，那么这会成为分析师关注的焦点。这时候我们就会用到分析师关系。最后一点是我们会承诺达到什么样的效果，也就是SMART PR的GOAL(目标)。整个流程就是这样。

公关最后要给客户带来的创意都是有根基的，从客户的商业目标出发，这样你才可以做有基础的创意和有价值的创意。内容大于形式，内容主导，形式是锦上添花，而且这个形式必须和内容相关。否则客户投的钱就是一种浪费。

被客户选择，也选择客户

传统公共关系是媒体关系和分析师关系，但是我认为今天的客户已经不满足于仅仅得到这样的服务，它们的需求很多已经超越了其本身的领域。像IBM这样的客户，它所关注的不仅仅是在IT领域的政策游戏规则，它甚至希望去影响更大的社会形态，建立更大的客户关系，合作伙伴关系。它们希望能像通用、可口可乐一样，其价值和文化的触角能够有广阔强力的延伸。因此，我们要为它们建立更强势的意见领袖地位，让它们能够影响有影响力的人。对于这样的客户，我们把服务价值主要定义在三个方面：

第一，以第三者角度，帮助客户开拓视野，看到更多方面的情况，科学地制订策略。

第二，成为这些顾客不可或缺的战略合作伙伴，从战略层面上找到它们的利益相关方和利益相关点。以各种方式，让有影响力的人在不同领域成为客户的鼓吹者。这些人能够在他们能够施加影响力的各种各样的场合，去支持这样的解决方案或者业务形态，从而影响一个更广大的社会层面。它们的品牌影响力在整个社会范畴内，从内涵和外延都能提升到一个新层面。

第三，技术层面上的评估必须从量到质。由于客户本身就具有很大的影响力，也就是说当IBM想发什么文章，想在什么媒介上发时，那基本上不成问题，所以量上并不是问题。客户更注重的是对质的评估：从公关的技术角度，从横向到纵向的传播角度。此外，第三方的品牌知名度调查也必不可少。

大型跨国公司在更广阔的平台竞争，这个时候公关公司要把它们带到一个更广泛的非IT领域。这种品牌对消费者头脑份额的竞争是国际巨头博弈的特有形式。

锦上添花比雪中送炭更见功夫

无疑，公关有两个层面：一是企业形象层面的，是长期策略上的。一个企业花３～５年时间在受众中建立自己的形象和声誉，我们就着眼于这个目标，为其制订一个长期战略；另一个层面就是我们叫做营销层面的，是一个更加技术层面的。这里的公关就是营销公关了。就是通过建立加强媒体关系等在尽量短的时间内为产品建立一个美誉度，从而促进销售。

我们强调长期策略，并不代表我们短期的执行力不行。这里，我想举两个例子予以说明。1999年，我亲自参与东芝笔记本的危机公关处理。当时就很需要迅速地分析问题，迅速地找到解决问题的方案，并迅速地执行实施。另外一个例子，也是在一个较短时间内必须做好的项目，2004年，IBM有两款机型最畅销，分别是Ｘ40和Ｘ50。我们可以来看看公关在其中发挥了什么作用：产品发布前，我们做了大量的传播铺垫工作，预热了这两款机型的目标消费市场；产品发布后，我们又组织了丰富的消费者使用体验的故事。最后，我们很欣慰地得到了客户的认可。

当然，我觉得一个公关公司的价值还是来自于成功的认知管理，一个很知名的公司，它想改变人们的认知其实比危机公关更难。因为对于危机处理，如果我们了解事实的话我们有整套流程、格式去应对，可以在很短的时间内就产生效果。像创维的事情，我们马上知道危机是什么，采取相应的措施。而EMC，是一个很大的存储公司，但是它要达到IBM那样的效果就非常难了，你要实现一个革命性的突破，进入一个新的领域、一个新的游戏中去，这是一个很大的挑战。而对于一个千疮百孔、整天要去救火的公司，如果挽救它的声誉，重塑它的形象，我觉得也是一种挑战。这种刺激感是不一样的，我们同样喜欢。但是必须承认，成功的管理就是认知的管理，这是最难的过程。

我们不会总说客户想听的话

经常有本土人士告诉我说，你们跨国公关公司的方案落实到位是个问题。我想，这里最本质的区别是客户的需求和公关公司可以提供的服务中间有一个鸿沟。理解上可能也有偏差。譬如，我们做策略──所谓线上的东西比较多，也做一些具体的东西，比如新闻发布会、媒体专访、写稿子之类。从源于欧美的国际公关公司来讲，它的运营模式就是这样的。在中国这个市场，公关才被扩大了内涵或者外延，它变成了整个营销很重要的手段，必须参与到整合营销的实施里面，充当一个协调员的角色。

譬如我们没有自己的资源去做展板，也不出租装饰设备，应该说这些东西都不是我们的核心竞争力。但我们可以出面协调管理，对于客户来讲我们还是唯一的出口，我们去找这些供应商，保证整体质量的控制，客户不用做多方交流。但是我们的人力成本是很贵的，按小时收钱。客户也得算成本。

从我们的角度来看，我们更愿意和客户形成一个团队的关系。比如和罗技合作的时候，他们的人就说Hi，team，就是说你好，团队。在E-mail里我们会创建一个文件小组，里面有罗技的人也有我们的人。他们把我们看作是他们营销公关团队里面的成员，也就是说有问题大家一起讨论，头脑风暴，主意可能是他们出的，也可能是我们出的。这些大家都不计较。在这样的氛围中公关公司会有更好的贡献、更大的价值。

我们更愿意把公关公司做成一个顾问公司。我们有我们的商务理解，然后告诉客户我们做这个，还是不做。或者我们会建议客户，如果客户认为合适的话他们可以自己做，但还是要斟酌。我们不会总说客户想听的话，但是我们会很坦率地讲我们认为正确的话。汤蕾 - 《新营销》公关方法论：ＳＭＡＲＴ　ＰＲ