公关公司的员工培训方向、方法和内容侧重

倍酸公关

公共关系是智力服务行业,人才是公关公司最具价值的资产。中国公关产业的发展只有短短十余年,虽然市场总量日益增长,但与成熟市场相较,中国公关从业人员普遍年轻,缺乏专业知识和服务经验,因而,业内对优秀人才的争夺日趋激烈,而对于员工的专业培训和成长规划亦渐成各公关公司的核心竞争力。这一点,从我们今天请来的嘉宾中可见一斑――灵思不久前高调发布了天阶计划,嘉利几年来低调练内功打造Mini MBA,福莱国际每月都邀请各界专家对公司员工进行培训



但是,公关公司的员工培训,在理念与方式上存在一些令人困惑或者担忧的问题。譬如,我们看到并非所有的公关公司都将人才竞争的着力点放在员工的培训提升上,挖角仍是他们的惯性思维;而对于员工培训的方向、方法和内容的侧重,各公关公司的选择更是南辕北辙。为此,本期杂志就员工培训的若干问题,请三位在内部培训上下过苦功夫的著名公关公司总裁作一探讨。

访谈嘉宾
谭明:灵思传播机构总裁(左)
李辂:嘉利公关顾问公司总裁(中)
李英:福莱中国高级副总裁(右)

主持人:
丁来峰:《国际公关》杂志常务副主编

《国际公关》:公关公司为什么需要加强内部培训?请各位从行业特点、市场需求、服务竞争的情况,进行一些分析和探讨。

李英:我们是服务行业,实际上,公司有多少有能力的人,决定我们的生意可以做到多大。但是,公关行业是一个实战型行业,很多知识和能力是学校和书本里学不到的,而且它对人才的要求也是多方面的。所以,我觉得对于公关公司来说,内部的人才培训和知识管理,是一个战略性任务,必须长期坚持,而不是我们现在要做什么,就学习什么。

李辂:我同意李总的观点,公关公司的培训是一个长期战略任务。抗美援朝的时候,美国人有空军,中国没有,天上飞的全是美国飞机,追着解放军满地跑。后来我们就在东北请苏联人训练空军,训练6个月后上战场。但是,这6个月你就必须忍受。做公关公司也一样,经营要跟人才搭配,人还没培训上来,就只能先忍着,要不然方案做不好,或者服务不专业,天天被客户骂。当然,如果挖人可以解决问题也行,但我们现在讲培训,我觉得培训要有等待的耐心。

谭明:目前公关行业的发展,实际上是需求推动起来的,现在很多公司都是伴随着市场而成长起来的。但企业包括整个行业,逐渐变得成熟的时候,企业和行业的发展,我认为是人才推动的,也就是你有什么样的人才,就会有什么样的表现。从这个角度而言,培训成为各家公司越来越看重的战略,其核心意义是来自客户的要求也越来越高,这是一个互动的过程。因为我们这个行业,一边是受到客户的培训,一边培训客户。所以,我觉得,培训成为公关公司的重中之重,是发展的必然。

《国际公关》:各位所在公司内部培训的情况如何?

谭明:我们把培训分成三块,一块是个体的素质提升,比如说养成什么样的工作习惯,要有什么样的作业方法,什么样的性格塑造,等等;另外一块是管理提升,包括时间管理、项目管理、领导力等等;还有一块是专业培训,我们围绕公关和整合营销传播的一系列专业方法,对员工进行系统而严谨的培训。实际上我们过去的培训也是这三个系统,只不过以前更加注重于从专业到个人,再到管理,现在是从管理到个人,再到专业,因为公司人数庞大,缺少管理干部,管理能力成为公司非常重要的一种能力。基本上,所有的公关公司都会有这个过程,公司发展初期,一切围绕客户的需求去培训,业务先上,培训跟进,这是后知后觉;现在,我们希望变得先知先觉,也就是说我们的战略要往哪儿打,我们的培训就先向哪儿推进。

今年6月初,我们发布了灵思天阶计划,这个计划最底层的培训已经展开了,两个多月时间,我们已为这个培训计划投入了接近200万元。天阶计划就是围绕刚刚讲的三个模块进行全员培训,包括企业内部培训和外训,我们会与一些高院合作,去培养一些基础理论和知识系统,比如管理思想等等,还有一类是商业培训,包含项目管理、时间管理等等。

李英:福莱全球有80个分公司,所以我们的培训是分层分级的,主要是培训的组织方不同。我们最高一层培训的组织方是福莱大学,这是福莱在全球的培训,内容会关乎到公关行业或者是公共事务领域一些趋势性的东西,比如前一阵我们都在说的网络传播和数字传播。

第二个层次是福莱亚太区,我们亚太区一般是把各个办公室表现比较好的员工,或者总经理,或者明星员工,根据他们的特长,请他们设计培训内容。福莱全球和亚太区的培训,主要是通过电话会议或网络会议的形式覆盖培训的受众。

第三个层次是分公司,比如在福莱中国区,我们HR也牵头做很多培训,培训内容主要有专业知识、实操技能、管理等等几个方面。比如说福莱中国区去年做了一年的心灵厨房培训,就是利用中午时间把全公司的人召集起来,一般都是在北京,上海和广州召开电话会议,我们会请北大的教授,清华的教授,一些媒体的资深人士,给大家讲课,比如说中国经济发展的前景怎么样,怎么看待这30年改革开放,等等。

第四个层次是业务团队。我们每个小组聚集的客户领域可能不同,有做消费品的,也有做公共事务的,或是做数字传播的,我们每一个小组都会把自己的案例拿出来跟大家分享经验和心得。

李辂:我们去年年初搞了一个企业内部训练营,目的是在干中学,这个训练营每期45个小时,我们开发了一个系统课程,从职业心态到专业技能再到思考等等。这些课程以实际训练为主,尤其是参与和练习,不仅仅是宣讲。现场训练之后,就发下去一些题目,或者现场就做一些模拟实战操作的题目,然后由公司比较资深的专业人来点评,给他们一些启发。

课程给受训员工带来了不小的压力,课后作业也比较重,但是整个培训下来,他们就对公共关系有了更进一步的认识,实战能力也提高了。当然,光靠这几天不够,他们在培训中学到的东西,还得在以后的工作中慢慢消化。这种培训还有一个非常好的副产品,就是公司容易从学员里挑到一些尖子,很有发展潜力,于是我们就重点投资在这些人身上,送他们出去培训,作为公司骨干去培养。去年,这个训练营我们每季度开一次,把全公司的人都轮训一遍,包括我们的行政、财务人员,全部都得参加。这一年下来,公司整体的专业水平和服务能力,都有了很大提高。

另外,嘉利还有一个我们称之为Mini MBA的高管培训项目。公关行业有一个特点,就是公司中层以上的负责人,经营上的经验不够。这些管理人员有些是媒体出身,有些是从低层一路干上来的,他们精于专业,但大都疏于管理和经营。所以,我们就开了一个管理和经营的课,按照MBA的课程去选了一些很重要的必修课,培训公司管理层,包括行为学、经济学以及整合营销等方面的课程。
关于公司内部分享方面,我羡慕福莱的全球体系和资源,我们没有,但形式差不多,比如我们北京的一些项目,要跟上海公司和广州公司的同事分享,反之亦然。

《国际公关》:你们认为目前中国的公关公司在人才战略和员工培训上,有哪些问题?

李辂:我觉得最大的一个挑战在于,我们培训了这个人,他可能很快就走了。我是从一个人的公司做起来的,所以我很清楚这种心路历程,你会担心花了十几万的培训费用,这个人有一天走了怎么办?其实这件事情,还是个哲学问题。如果做得好的话,我认为他赢面居大。第一,培训是你做的,所以他的价值观跟你更像;第二,你付出的越多,他在你这儿得到的东西,换一个地方未必能有这样的好机会。对员工的培训,看起来好像风险蛮大的,因为走了一个人以后,你前面所有的投资都付之东流了,但是事实上如果你把这些投资做下去的话,不可能没有回报。当然不能说我们培训的人才一个都不会流失,肯定有,但是你必须做,必须承担这个成本。

谭明:不足肯定有,因为培训是一个战略跟战术的结合,从战略角度而言它见效慢,但是这是建基的;从战术角度而言见效快,但光讲战术,可能会打错方向。所以,灵思在培训上逐渐从战术向战略转型。以前公司发展快,只能用到什么就培训什么。但是,我们现在计划的核心是要系统化,用一个战略思想去梳理我们的培训体系。总而言之,目前中国的公关公司还有很多是过多地根据业务需要去培训专业知识,战略性的培训不够。我们发现,凡是达到一定水平的人,往上走得越高的人,知识面越宽。也就是说,谁的知识面宽,谁在这个职场上未来的空间就越大,所以我们也是想方设法用不同的方式拓宽员工的知识面。

《国际公关》:培训是手段,成长是目的。那么,对于员工来说,培训是公司客观施加的,如何从公司文化和机制上,建立一个学习型组织,促使员工享受培训、渴望知识,持续成长?

李辂:员工其实心理挺复杂的,他们挺想培训的,但是他们又烦培训。从短期来看,他们会认为你最好少给我找事,我每天8个小时工作,你就让我轻轻松松下班就很好了。所以,培训有时候就像叶公好龙,都觉得挺好,但是你说来吧,真干一回,周六周日来学习培训,就又犯难了。但是,如果他们通过一些培训,确实得到好处,就会逐渐形成一个良性循环。所以,我认为对于员工的培训,需要软硬兼施。一方面,我们要大会小会说培训,管理层要说,中层要说,另一方面,参加培训的人给奖励。

李英:我觉得我同意李总的观点,对公关公司来说培训蛮难的。其实我们的培训时间挺长的,当你有客户的事情要做,客户事情当然变成最重要的,最紧急的;但是培训对我们来说是重要的,因为每一个咨询公司都必须树立一个学习型企业的观念,你如果不能与时俱进,你对客户就没价值。在中国,其实好多事情变的特别快,媒体在变,政府在变,客户也在变,如果我们自己不去学,很快就会落伍。另外,我们每天接触不同的客户,客户所在行业也大不同,公司不可能给你三年时间去精通这个行业,但是你必须立即投入学习,马上总结归纳出这个行业的关键问题,帮助客户找出关键症结在哪里。所以,我们在请人的时候,学习能力是一个非常重要的考核维度,如果你不是一个很快能学新事物的人,那你其实不太合适这个行业。

谭明:应该是这样,我觉得一个是拉动,一个是推动。我觉得从推动的角度而言,公司要形成一种价值观,也就是说通过培训,谁的水平能力得到提升,谁就应该在应有的位置上;所谓拉动,实际上是调动员工的兴奋点,培训完了之后,大家觉得收获不大的时候,谁也不愿意再来参加这种培训了,这就需要有一个统筹设计,每一次培训能够让组织内部都形成一种对培训效果自发的弘扬。我们曾经做过很多培训,也有一些经验了,什么样的培训员工是欢迎的,什么样的是不受欢迎的,所以我们拿出来的培训,不敢说100%,但起码90%都是员工渴望的。这样,我们的培训就有足够的拉动力。

我们的培训不是完全强制性的,但是就像你最后一个问题,跟企业文化和机制结合在一起。我们的职位分六级十五等,三级以上是经理级,有些培训是强制性的,有些不是强制性的。同时,灵思有一个多年沉淀下来的知识平台,通过发达完美的IT系统,在保障安全的基础上,不同层级的人可以在这个系统上共享不同的知识。

《国际公关》:公关公司培训的方向与内容,向来非常多元化,有些着重宏观思维、相关知识,有些着重专业知识、岗位技能。对此,你们怎么看?

谭明:不同公司不一样。对我们而言,主要是三个领域,第一个就是战略,我希望我们团队的所有成员有战略眼光,无论是理解我们公司的战略,还是理解客户的战略;第二是管理;第三是流程再造。
李辂:我觉得分人,在我们公司,客户经理以下的人,培训还是以实操为主,同时给他们一些见世面的机会,比如我们请外面的老师来公司跟他们座谈交流,跟媒体高层面对面等等。但是,越往高了走,越不需要专业上的东西。比如说我本人,也在不断地学习,但可能更加注重学习一些哲学层面上的东西。

李英:我觉得好像这几方面都比较重要,很难说孰重孰轻。总的来说,公关行业对人才素质的要求比较全面,比如我们要有很好的分析能力、创意能力、战略眼光和执行力,等等。从基本素质来讲,我们会要求这个人得有良好的沟通能力,把复杂的事情简单化;还要能写,写东西要能击中要害。

《国际公关》:你们是倾向于内部培训中高管理层,还是空降?

李辂:两方面都有,但我更倾向于公司内部培养和提拔。我们公司原来中高层空降的多,但是,公关公司有一定的工作方法和价值观,不同背景出身的人,有不同的价值观和工作方法,解决问题思路和方法不一样,这有好处,但有时候由于在价值观和专业上很难达成一致,最后一个部门形成一个体系,也蛮可怕的。后来,我们不断地进行策略调整,同时发现一些刚刚毕业的年轻人更容易培养,价值观和专业也容易一致,大家彼此之间的沟通很默契。

谭明:我认为,公司应该是一个各方面背景的人都有,这样的组织就比较好。纯粹自己培养人才,弊端在于团队成员的视野比较窄;但要纯粹空降,企业文化很难树立。所以,我认为应该是一个大体比例恰当比较好。因为这里面再细分,会有更多的纬度,有人可能擅长专业,有人擅长管理,有人擅长沟通。一个优秀的组织,应该让不同的人都有机会在不同的岗位上施展他的强项。

李英:我们一般主要靠内部的培训和提拔。我觉得这样比较好,我们有很多高级副总裁、副总裁、总监和业务骨干,都是内部提拔的。当然,也不排除有时候会空降高管。作者：丁来峰 来源：《国际公关》原标题：公关公司员工培训