汽车质量问题危机处理方法案例

倍酸公关

2009年6月，随着即将发威的夏日阳光，名古屋当地气温亦节节攀升着，这股热力延烧到丰田市的丰田总部内，酝酿着一股欣欣向荣的气氛，因为汽车集团创办人丰田喜一郎之孙，时年53岁的丰田章男，确定接任新社长一职。在此之前，丰田近年于全球车市的表现，与往年相较之下，并不算亮眼，2008年甚至出现了少见的销售负成长。此时此刻，丰田集团全体员工，都在期待着创办人之孙能有所作为，带领着集团力挽狂澜，再度写下新世纪丰田传奇。

丰田在2009年6月23日所举行的股东会中，正式通过由创办人丰田喜一郎之孙、现年53岁的丰田章男，接任社长之职务。

然这股新官上任的气势不如预期长久，很快地商业市场的无情挑战马上向少东下达战帖，而且更为残酷地直指丰田产品缺陷而来，正面打击丰田汽车最引以为傲的车辆品质。

危机发生：丰田召回事件簿

2009年9月一辆乘坐着一家四口的雷克萨斯 ES350房车疑似发生脚踏垫卡阻油门，造成车辆爆冲车祸，车内乘客全数罹难。悲剧的发生引起全球车市的注意，同时美国政府相关单位始介入调查丰田集团生产车辆的安全性。1个月后，难辞其咎的北美丰田分公司，为此发布了重要安全警示通告，并针对特定车款进行召回改正作业。该单一事件于美国国内召回车辆高达380万辆。然这一切就如同故事的楔子般，为丰田接下来一年的风风雨雨埋下伏笔。

美国传出了雷克萨斯房车疑似爆冲案，让一家四口的性命于车祸中丧生，此遗憾事件发生后，引起美国政府的高度关注，丰田汽车集团一夕之间面临了偌大压力，集团车辆的品质与安全问题受到挑战。

2010年1月，丰田突发性的主动发出230万辆车辆召回通知。北美丰田分公司副总裁伊夫米勒表示，接获少数通报案例，丰田车辆油门会有卡阻、延迟回馈的现象，造成持续的油门加压，进而影响行车安全性，经过丰田相关技术人员调查后，厂方决定主动进行召回。并于召回发布后的第5天，破天荒的做出部分车款停产、停售之宣告，此乃全球车市少见的重大决定，意味着时间就是金钱的产线必须做出部分停摆，直接影响品牌生产与销售量。召回的成本支出，亦同时随着车数的增加向上攀升中。

油门卡阻召回事件爆发，丰田汽车集团遭受到前所为见的打击，不仅全世界有百万车辆等待召回外，并罕见的发出车辆停产、停售等通告。

2010年2月，对丰田科技极有象征性意义的产品普锐斯油电混合车亦中箭落马，同样身陷召回事件内。日本丰田表示第三代丰田 普锐斯车型，行驶在特定路面(坑洞、颠簸或结冰路面) 时，ABS防锁死煞车之液压系统会有延迟启动现象，因此主动召回更新防锁死煞车系统电脑程式。本次全球召回总数约达40万辆。

代表丰田节能科技展现的产品－普锐斯，在2010年2月同样受召回影响，产品品质受到消费者质疑。而丰田汽车集团表示，召回更新防锁死煞车系统电脑程式后，煞车系统便可正常使用，本次普锐斯全球召回总数约达40万辆。

虽然车厂主动发布产品召回乃是负责任的做法，不过三起重大且连续的召回事件，让丰田汽车产品有缺陷、车辆会无预警爆冲的说法，在市场上大规模发酵，进一步重挫集团信誉与消费者信任度。替甫上任的丰田章男上了人生最重要与最残酷的一课。其并于2月底与北美丰田总裁伦茨，列席美国众议院「能源暨商业委员会」与「监督暨政府改革委员会」所举办的听证会，亲上火线接受来自全球最大市场的质疑与监督。

北美TMS总裁兼营运长伦茨，于2010年2月23日美国众议院「能源暨商业委员会」所举办的听证会上，仍表示丰田对于车辆电子油门踏板结构具有绝对有信心。

然而这段时间市场甚嚣尘上的传闻甚多，在国外市场有来自四面八方的传闻打压，愈来愈多人开始投诉丰田车辆有故障发生，如同连锁效应般发酵着。而在日本，则另有不同的声音力挺，国内部分媒体，报道着美国地区的政治阴谋论，因此在日本国内丰田的销售成绩并没有遭受到过大的打击，不至腹背受敌。不过全球信誉与销售量受到影响是不争的事实，丰田章男列席美国听证会的严肃过程、市场营造的紧张气氛前所未见，丰田建立的汽车王朝，面临了数十年来最大的挑战。

美国国会听证会的震撼

然身为集团负责人的丰田章男，在听证会上一肩扛下所有应负责任，召修的车辆不仅该一一负责外，于此项危机中所研拟的全新组织－「全球品质特别委员会」亦于此刻诞生。该组织立意为让经营决策更贴近全球各市场顾客，确保能够直接听到顾客的声音，促使丰田在研发及产品召回皆能够快速地回应需求，同时让顾客的期望能够直接传达给丰田内各个品质单位以及产品研发单位。

2010年3月30日，丰田集团由社长丰田章男主持下，首次召开全球品质特别委员会，其本人表示将亲自带领全球团队，重整产线生产品质，并设立全球品管监督小组，在各地区进行各项产品品质监控。

丰田章男与听证会上坦承，丰田迷失在自我扩张，以极快的速度自我膨胀，忽略了创办人安全→品质→产量三原则的优先顺序。「这些重要原则出现了混淆，我们不能像以前那样停下来去思考、作出改进，我们听从客户意见以打造更优质汽车的基本立场也有些动摇。我们过快的发展速度令丰田无法培育自己的成员与组织，丰田应当认识到这一点。这样的状况导致今天要面对召回事件，本人感到遗憾，并曾经遭遇意外的丰田车主表示歉意。」

在一连串召回事件后，丰田回头审视集团于近年来的扩张与过度自信，如今将回到初衷，重拾品质的信念，并在厂房挂上代表重视品质的传统暖帘，时时刻刻提醒自己。

的确，丰田于2000年时仍为世界第三大车厂，全年销售数据落后于亚军Ford集团更与冠军之GM集团相差有260万辆销售量。直到2004年，丰田的670万年销售数字，以27万辆差距，首度超越Ford集团晋身亚军头衔。这股延烧的销售气势，更让丰田于2006年夺下世界第一大车厂的宝座，年度拼下880万辆销售成绩、生产了901万辆汽车产品，市场扩张程度为历年罕见。

转机诞生：全新建立全球品质特别委员会

因此丰田回顾召回事件与所应改正的车辆研发流程缺陷，并针对改正要点对症下药。有许多批评声浪来自于，丰田对于产品过度自信，因而忽略消费者的投诉声音，在过往所有的召回决定都是由丰田公司内部客户品质工程部下达的。该部门确认车辆是否存在技术故障，决定召回的必要性。但是，近日的问题反映出丰田缺乏客户观点，市场反应声响无法直接上达天听，现地现物的基本要求尚未履行，肇生与市场背道而驰的结果。

在全球品质特别委员会上，丰田章男表示，丰田对于生产产品过度自信，因而忽略消费者的投诉声音，现地现物的基本要求尚未履行，肇生与市场背道而驰的结果。

未来，为了确保管理层能够基于「消费者安全第一」的理念来做出负责任的决定，丰田利用「全球品质特别委员会」让管理层能够及时了解到客户的意见。在这套系统中，每一个区域能够独立做出必要的决定，以配合每个市场所反映的意见。此外，丰田亦将建立品质咨询小组，由北美以及世界上其它地区的车辆专家组成，降低丰田做出错误决定的几率。

未来，丰田将以区域为单位，征求各方相关领域专家进入全球品质特别委员会内。并利用丰田与雷克萨斯各地经销系统，传达安全用车资讯与车辆相关安全科技知识。

打铁趁热的「全球品质特别委员会」在2010年3月首次召开全球会议，该会议由丰田章男亲自担任主席，并由全球各地包含北美、欧洲、中国大陆、亚洲与大洋洲、中东拉美非洲地区与日本之品管总指挥，构成委员会之组成成员，层级位阶皆为当地市场社长级与品质相关人员，以划分区域内外统整的现地精神，接收处理顾客意见与布行丰田中央之全球安全方针。

在经过此次召回过程中的车辆仔细调查与研究后，丰田将重新检视厂内所有生产细节，包括从产品设计、生产、贩售至后勤服务等部分，并于特定市场区域设立「车质中心」，以培养厂内品质管理专业人才。

「全球品质特别委员会」主司调查全球丰田车辆品质问题，下达车辆召修决策，同时一步步检测由车辆设计直到制成的各项品质环节，甚至到贩卖、售后服务端与人力资源培训。TMC表示委员会将思考顾客立场，以分处不同区域之消费者角度来设想产品安全与品质，同时强化内外沟通与确保组织透明化。

全球品质特别委员会实际运作

召回和其他安全决策

车辆安全管理者将以全球为考量，品质总指挥参与召回及其它安全决策。本做法之要旨，在于使各区域顾客的关注点能被充分表达，并让各区域代表皆能参与决定是否、及如何进行召回和其他安全措施。

团队和其他参与召回决策的代表们，将立即把顾客投诉点、产品缺陷和召回等资讯，与全球团队的成员分享。

透过实施以上措施，丰田的目标是建制一最佳化兼顾全球及在地观点的即时召回决策流程。

加强情报收集

丰田将针对车辆品质疑虑点，加强现场情报收集能力。例如，在美国的市场分析迅速反应小组，由一组受过专门训练的技术人员，快速实施(事故) 现场检查。丰田计划增加北美技术办事处的数量，从1个增加到7个，及欧洲7个，中国6个办事处，及其他区域办事处。

为了协助分析事故发生原因，丰田在北美将与主管当局合作，扩大使用「事件数据记录器」，它可以记录关于车辆状况和驾驶者操作等资讯。关于「事件数据记录器」的运用，丰田亦将与其他区域的主管机关合作。此外，还将扩大远距沟通功能的运用，如G-Book，以传递车辆自我诊断资讯给驾驶者；并将考虑一个架构，用于储存这些资讯作为产品改良的资源。

即时准确地揭露

丰田将在各区域邀集第三方专家，以区域为基础，评估各区域的品质改善作法；也将招募4位第三方专家，以审查全球品质特别委员会采用的品质改善作法。关于初步审查的计划将在2010年6月发布。

集团将密切与丰田和雷克萨斯经销商合作，推广安全驾驶，提供顾客有用的安全科技及安全驾驶行为的资讯。

产品安全和保证

丰田将于技术部门内成立一专责安全组织，以即时、准确地反映客户回馈的意见，并加强车辆的发展。

为了增强顾客的信心，丰田未来将导入刹车优先系统于新生产的车型。该装置将在同时踩下油门踏板及煞车踏板的时候，切断引擎动力。台湾市场产品将于2011年起陆续配备刹车优先系统。

人力资源

丰田于2010年7月，在日本、北美、欧洲、亚太地区与中国建立Quality Control Professionals品管专家培训中心，培养各区域的品管专家，加入车辆研发生产行列。

「全球品质特别委员会」乃建基于全球市场的跨国特别组织，那么丰田集团内原有的品质管理组织，则称为品质团队，麾下分为「品质保证部」掌管车辆研究分析、车辆保固等业务。「顾客品质工程部」负责与消费者对口，搜集市场产品问题。「顾客关系部」负责搜集顾客投诉与抱怨。品质团队与「全球品质特别委员会」的关系类似于执行端与议会、资讯搜集端。「全球品质特别委员会」所反映的车辆品质相关问题与讨论结果，将由品质团队进行施行改善。

强化EDER的彻底执行

若说「全球品质特别委员会」的诞生，建立了丰田集团市场品质控管与资料搜集的新路径，那么EDER就是其中的细则施行精髓。缩写EDER代表着早发现、早解决，类似中文所表示的「早期发现、早期治疗」。在治疗之前牵涉到的准备动作，也就是「早期发现」，代表着「全球品质特别委员会」与丰田内部「品质团队」的重要任务，因此在资讯的搜集与分析上，利用架设的丰田全球客户意见网、客户抱怨与地区技术人员、经销体系意见搜集，全面整合往上层通报。

若是车辆的瑕疵无法避免，那么就应对危机处理与事后补救有更完善的计划，未来将以早发现、早解决的施行方式，展现快速反应的产品召回与检讨执行。

当世界各地有车辆问题发生时，丰田地区经销会首先派出专业人员进行现地现物的初步调查。在经过报告整合后，资讯将散播在丰田总部如品质分部、研发中心、生产组装厂等各相关单位，进行统整式的快速反应。无论就车辆缺陷、车辆召回、协力厂商的零件品质等，皆可快速进行反应。EDER的执行效果，在2010年10月所发布的丰田、雷克萨斯部分产品，煞车总泵末端橡胶皮碗组瑕疵召回事件中展现效率。丰田 品质保证部部长宫本真志表示，本次召回事件由瑕疵发现到召回执行，节省了3成的运作时间，这正是EDER的实践成果。

当世界各地有车辆问题发生时，丰田地区经销会首先派出专业人员进行现地现物的初步调查。在经过报告整合后，资讯将散播在丰田总部如品质分部、研发中心、生产组装厂等各相关单位，进行统整式的快速反应。

每天在马路上看见南来北往的繁忙车辆，让我们都忘记了汽车产品有多么复杂与精密，每一吋零件的微小瑕疵，皆有可能造成机械运作失灵。车辆的召修难以避免，这同时也是车厂责任的展现，那么致力于召修过程的迅速确实与车辆研发生产时的错误避免，成为实际与相对重要的部分，接下来的2个章节，我们将讨论到丰田车辆研发与生产过程的品质管理与安全设计，并藉由亲临丰田名古屋总部、东富士技术中心的实地采访，深入浅出地介绍丰田车辆打造的品质与安全。来源：专注汽车资讯解说