如何处理同行企业严厉批评、消费者的投诉控告

倍酸公关

危机呈现形式多样，产生的原因或是企业客观存在的问题，或是由于偶然的因素，或是捕风捉影，甚至是故意捏造，以至于谁都不可能处于绝对无危机的世外桃源。虽然企业无法决定危机的产生，但应对危机的成败则取决于企业自身，正所谓成也萧何，败也萧何，企业采取的策略得当就会化险为夷，甚至转危为机，处理不当就会加速事态恶化，甚至演化为灭顶之灾。信渡咨询研究中心通过对众多危机公关案例研究分析后，总结出以下危机应对流程，及危机处理时应注意的五大原则、四大禁忌。

危机处理流程

危机公关是一项系统工程，它包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。危机公关的目的在于预防、摆脱、转化危机，避免或减少企业损失，维护企业的正常运营和良好的企业形象。就整体而言危机处理流程可分为四步,具体如下：

在危机来临时，往往很多企业（特别是传统制造业）因为缺乏媒体应对经验，甚至没有建立起公司的危机预防应对机制（可参考危机公关备战篇：运筹帷幄，决胜千里），所以在关键时候功亏一篑，信渡咨询根据过往案例总结出危机处理时的五大原则四大禁忌供参考。

危机处理五大原则

原则一：正视危机，积极应对

只有正视问题，解决问题，才能知耻而后勇。无论危机开始时来势汹汹，还是微不足道，企业首先要做的是正视危机，启动危机应对预案，查找危机爆发的源头，分析导致危机产生的原因，针对不同的情况，积极采取相应的策略。虽然危机的产生企业无法决定，但应对的态度可完全掌控。当危机到来时，态度决定成败，企业只有责无旁贷，全力而为，认真查实，积极应对，通过履行社会责任来处理危机，才能获得公众认可，使危机得以平息。在2007年央视3.15晚会上，诺基亚被曝其5500型手机设计问题导致键盘脱落。央视的权威发布刚刚结束，诺基亚就当场发布公开声明，向受到影响的消费者表示由衷的歉意，并承诺为问题键盘提供额外两年的免费维修服务，还现场公示了各种处理途径。诺基亚正视危机，积极应对的态度，避免了一场退货的风潮。

原则二：统一口径，快速反应

危机事件一旦爆发，在最初的24小时内，消息如同病毒，会以裂变的方式高速传播，同时充斥着各种谣言和无端猜测，如果企业不第一时间处理，随着时间的延长，事态将更加难以控制。这时企业的一举一动都将是外界评判企业如何处理危机的主要依据，如果企业反应迟钝，不能迅速查明真相，就会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；如果企业以多个声音对外，不统一口径，就会加重公众的疑惑，招惹更多的是非。因此，指定公司发言人统一口径，各部门协调快速反应成为有效遏制危机扩散的良药。2005年3月23日，BP美国得克萨斯州炼油厂的碳氢化合物车间发生了一系列爆炸事故和火灾，15名工人死亡，170余人受伤。危机发生后，公司首席执行官布朗勋爵、BP北美公司总裁罗斯;费拉里等立即赶往得克萨斯州，以一种负责任的心态迅速作出反应。一是迅速查明原因和影响，主动向公众讲明事件全部真相；二是通过媒体向公众表明立场，对受害者进行安慰、补偿；三是保持内部稳定以及沟通渠道畅通，做到行动统一，声音一致，不折不扣地贯彻实施应急方案；四是监督各项处理措施的实施，并检查效果、搜集反馈，争取让公众满意。公司在危机时刻，统一口径，快速反应，认真落实的策略，最终使危机得以化解。

原则三：善于沟通，以诚相对

在危机处理的过程中，时常会伴随着政府、媒体、公众质疑声的反复呈现，这就需要企业善于与外界沟通，及时听取各种不同的声音，对于需要回答的事项，不与避讳，以诚相对给予解答，如疏于沟通就会导致步步被动。通过及时的沟通，坦诚的面对，企业往往能够及时发现危机背后潜在的问题，对于本次危机的化解，次生危机的遏制都起到良好的效果，除此之外，还可以通过交流，加深与市场的互动，进一步掌握市场新的需求点，优化原有产品和服务，化被动为主动，化危机为契机，从中获取企业发展的新机遇。2005年苏丹红风暴席卷中国，3月15日，肯德基热销食品新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中被发现含有可能致癌的苏丹红一号成份，一时间成为爆炸性新闻。面对突来的危机，肯德基并没有听之任之，而是主动自查，自曝家丑，以诚相对，主动向媒体发表存在问题的声明，并在危机爆发后的第二天上午，就立即在全国停止售卖两款产品，同时销毁所有剩余的调料。肯德基的主动、诚恳，表现出对消费者的健康极为重视的态度，这在各大媒体报道和公众舆论上传播开来，对于肯德基此次危机的化解起到了至关重要的作用。

原则四：客观求证，敢于担当

危机事件的处理过程中，许多企业管理者在身陷危机之后，第一反应就是尽快阐述利己观点，摆脱舆论漩涡。然而往往欲速则不达，在很多时候，自我辩解不仅难以证明自己的清白，反而会越描越黑，更加引起公众的强烈反感。此时最需要的不是主观臆断，而是客观求证，通过质量检测部门、主管机构、监管机构等有权威的机构予以证明，才是最好的解决办法。如通过查证之后发现企业确实存在问题时，要敢于担当责任，诚恳道歉，切记不要遮掩、避讳、得过且过，勇于承担责任才能维护企业良好的形象。1983年，英国利维兄弟公司推出新型宝莹牌全自动洗衣粉，并迅速取得成功，一度市场占有率上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病。结果，该洗衣粉的市场份额骤降。在危机发生后，公司没有自己去辩解，而是采取了两方面的措施：一是由消费者实话实说。公司在电视、报纸上开展了公关活动，主角是不同的家庭妇女，对产品大家赞誉。二是由权威专家实话实说。公司安排皮肤病专家进行独立实验。结果表明，与其他同类产品相比，使用公司生产的新型宝莹牌全自动洗衣粉更安全。通过消费者的肯定和权威专家的鉴定，公司宝莹洗衣粉很快收复了失地。

原则五：时时关注，系统运作

危机爆发过程中，会伴随着很多不确定的因素干扰，多米诺骨牌效应时有发生，由一个问题而引发系统性的灾难，将会是致命的打击。因此，在危机发生的整个过程中，企业必须始终保持高度的警惕性，时时关注事态变化，同时要有预见性，及时分析可能产生的其他问题，统一协调部署，系统运作，切不可顾此失彼，招致更大的灾难。此外，危机管理者也应当采取逆向思维的方式，在系统化运作过程中寻找、放大、使用有利的机会点，挖掘出危机事件中蕴涵的机遇。在20世纪80年代，强生公司曾面临一场关乎生死存亡的中毒事件危机，在芝加哥地区有7人服用其主打的产品泰诺止痛胶囊而死于氰中毒，后又传在美国各地有25人中毒死亡或致病。泰诺胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医药、药店纷纷拒绝销售泰诺。面对这一危机局面，公司果断地砍出环环相扣的四板斧，命中要害。第一板斧：立即在全国范围内收回全部价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒体沟通，无论是对企业有利，还是不利的信息。第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查。第四板斧：为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规格为契机，重返市场。强生公司时时关注发生事件，系统运作，成功战胜了危机，并赢得了更为广阔的销售市场。

危机处理四大禁忌

禁忌一：不以为然，置之不理

有时候危机并不可怕，可怕的是企业不以为然，置之不理的应对态度。当危机爆发时，任何回避、傲慢、敷衍的言行都极易激起公众的愤慨，使危机进一步恶化，会把企业带入四面楚歌的尴尬境地，政府批评、媒体曝光、公众质疑等也都会纷至沓来，即使原本可以及时化解的危机，也会在轻视的态度下，演变成无力挽回的灾难。无数次失败的教训证明，危机来临时采取鸵鸟式躲避策略，只会把自己置身于更加危险的境地。2008年，三鹿奶粉三聚氰胺事件危机公关中，当临床医生经过流行病排查患病婴儿，怀疑是三鹿奶粉的问题时，三鹿不以为然；当媒体曝出是某品牌奶粉导致婴儿肾结石，而暗指三鹿奶粉时，三鹿还是置之不理；当三鹿奶粉自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次婴幼儿奶粉受到三聚氰胺污染时，三鹿终于有了反应，决定召回产品。然而，为时已晚，人们对三鹿的信任值已经一路狂跌，进而上演了一出中国乳业的巨大灾难，瓦解了民族奶业品牌群十余年苦心经营的堡垒。

禁忌二：争锋相对，激化矛盾

企业管理者在应对危机时采取相互抨击、打官司等争锋相对的策略，往往只会进一步激化矛盾，使危机事件扩大或产生更多不良影响，会进一步损害企业形象。即使企业一方最终赢得官司，然而毫不客气的做法，会在消费者心目中留下不关心公众的不良印象，赢得了官司却输了人心。危机矛盾激化持续的过程，往往就是企业信誉值消耗，市场销量萎缩的过程，甚至有可能进一步恶化为一场浩劫，导致企业被市场否定，最终身处破产的境地。2006年，宝洁SK-II重金属事件中，当国家质检总局检测出SK-II含有禁用成分后，表现出针锋相对，予以否认的态度，即使最终接受退货之后，还设置了霸王条款，限制退货范围，其一些列的错误应对策略，导致受众怨声载道，舆论群起而攻之，SK-II被迫选择策略性退市。SK-II霸王公关酿成的信任困局，需要其花费更多的时间和代价来弥补。

禁忌三：敷衍塞责，推诿扯皮

危机最初发生时有的企业管理者缺乏预见性，没有危机意识，认为事件无关紧要，没有采取认真对待的态度，而是仅限于做表面文章，想应付了事，甚至找各种理由推卸责任，对内不采取自查措施，对外不诚恳的予以宣传。想通过敷衍塞责，推诿扯皮的方式来化解危机，然而这些企业并没有意识到，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机。企业危机管理者采取的错误应对方式，结果只能导致危机事件继续蔓延，最终害人害己。2007年LG翻修门事件中，LG起先以不清楚、不知道为名，推卸责任。在权威部门已经出具LG所售空调系使用过且维修过的鉴定书后，LG不是勇敢承担责任，而是企图给受害消费者10万元私了。该事件曝光后，LG的品牌形象遭遇严重冲击。类似的事件，也曾发生在果粒橙、依云等知名跨国品牌身上。

禁忌四：歪曲事实，混淆视听

许多企业管理者在处理危机时，都会不同程度地存在报喜不报忧的常规倾向，甚至有的管理者即使察觉到问题已经存在，而不是采取坦诚面对认真整改的态度，反而想尽办法故意改变事件本来面目，用假象或谎言来混淆视听，以掩盖企业真实存在的问题。危机处理者想以此不被公众所知晓而渡过危机，但往往欲盖弥彰，事与愿违，公众一旦了解到事件真相之后，对企业的信任度便会骤降，反而把企业推向更危险的境地。2001年9月，南京知名食品企业冠生园一个拥有八十八年悠久历史的著名食品品牌，被中央电视台揭露用陈馅做月饼这一事件。面对即将掀起的产品危机事件，南京冠生园公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实，别有企图，并在没有确切证据的情况下振振有词地宣称使用陈馅做月饼是行业普遍的做法。南京冠生园推辞责任的言辞激起媒体和公众的一片哗然，一时间，媒体和公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商的退货潮等令事态开始严重恶化，最终导致冠生园葬身商海。

清华大学公共管理学院企业危机管理现状课题组曾对我国企业的危机管理进行过调查，结果显示，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。由此可见，随着国际经济一体化的深入，中国企业将会面对更多的危机，只有企业高度重视危机管理，建立相应的危机应对机制，才能在危机爆发时做到游刃有余，甚至转危为机。