真正的资源整合只有两种情况，一种是你把别人买下来，另一种是你有独特的资源，别人必须跟你换。而且，只有别人需要跟你换资源，你也答应换，才算是外部的资源进了企业的资源池。
那么，企业应该怎么引进外部资源，并且把外部资源转化成对用户的解决方案呢？文章列举了三种方法。
第一种，赋予资源方经营的动力。具体来说，一方面，应该将财权、用人权、决策权下放给资源方；另一方面，应该让资源方承担经营风险，分配经营收益。
举个例子，海尔要发展成一家平台公司，让员工在内部创新，做小微公司，就是微小这个词倒过来。小微公司能协调采购部门、生产部门、销售部门等资源部门，跟他们谈判，确定这些部门的收入分配比例。这样一来，采购、生产这些手握资源的部门，就会主动去寻找市场机会，配合小微公司为用户提供解决方案。而且，他们还会在内部资源不足的时候，主动引入外部资源。因为如果它们的资源不能满足需求，就可能被放弃。
再说第二种方法，设置接口部门，导入外部资源。其实，在企业发展的过程中，资源永远是不够用的，因为好的资源可以带来更大的市场空间，而更大的市场空间又必然需要更多的资源。所以，一旦企业发展势头不错，就要设置专门的接口部门。
还是拿海尔来举例，海尔设置了专门的供应商平台海达源，对外连接很多供应商。这个平台对内汇总海尔的各种采购需求，再对外去谈判，获得最有优势的采购价格和付款条件。这样一来，负责相应产品的部门就可以直接去平台上抓取资源。
还有第三种方法，把资源编码成数据。不少企业有足够丰富的资源，但是没办法把资源转化成产品或服务。用把资源编码成数据这种方法，资源就能快速组合成有核心优势的产品。
举个例子，穆胜说，华夏航空占有四五线城市的独飞资源，如果它能够把这些城市的旅客出行需求数据化，设计出相应的算法，就可以设计出价格足够低，因此对旅客更有吸引力的出行产品。这样一来，华夏航空就可以变成一个航空运力资源调配的平台，即使它没有飞机也没关系。
说完了整合资源的三种方法，穆胜还提到了企业在整合资源时容易遇到的两个误区。
第一个误区是，资源和平台不匹配。有的企业追逐最好的资源，以为只有这样才能为用户提供最好的解决方案，这种想法其实不对。因为平台搭载资源的核心能力是有限的，如果平台太弱而资源方太强，资源方就会跳过平台，直接对接用户。
比如说，深度内容付费平台是短缺的，原因在于，深度内容是独特的，而平台是普遍的，所以深度内容生产者在与平台博弈时总是保持优势。所以这个时候，平台只有两种选择：要么绑定内容，以内容生产者为中心构建自己的商业模式；要么把深度内容转化成碎片化知识。这样一来，内容生产者就必须跟用户发生高频联系，平台作为流量的聚集地，就不会被绕过。
第二个误区是，乱抢资源。有的资源是优势资源，但是必须跟其他资源搭配才能产出效益。企业累积资源的时候，要关注自己的短板，也要关注用户需求。只有符合商业模式的资源才值得去争取
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