历年3.15,都会掀起腥风血雨的市场大洗牌,被媒体揭露、公众摒弃的不良商家,终究躲不过市场的仲裁。然而,除了产品质（Character)量,真正导致中国式企业之殇的致命软肋究竟是什么？
对于中国各大企业而言,又将掀起市场腥风血雨的大洗牌:怀揣中国野心的锦湖轮胎,超量返炼胶偷换
3:1的行业原片胶掺入标准(biāo zhǔn);肉类加工巨头双汇,用瘦肉精猪肉取代高价的精瘦肉;家电零售大佬国美,器员工骗取顾客赠品及优惠(preferential)卡,大打以旧换新政策擦边球
每一次的315的行业大曝光,都让亿万消费者如闻惊雷。作为社会对于国内市场行业监督体系中,报告发言最权威、影响最深广的央视与各大相关国家机关单位,共同主办的3;15晚会,常被称作黑色315。业内因而总流传着这样一句企业箴言:你可以不记得你妻子的生日,但一定不能忘记3.15!因为每年的这个时候,总有大批企业被推上行业道德底线的风口浪尖,最终彻底淡出公众的视线,消亡在市场的春天里。
08年假洋牌巧镀金的欧典地板被划入黑名单;09年操作收费暗箱的中国移动不幸被点名,而去年困身蟑螂门的惠普无疑也被请上晚会荧屏伴随着越来越多的行业大佬在3;15晚会黑榜题名,每年3;15带给行业的杀伤力可见一斑。网络公关而企业自身的公关网络更是如雨后春笋般生长起来，中国公关业和企业有了自己的门户网站和宣传平台，可以以最快捷的速度向国内外交流企业的信息。处理好公共关系对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。久经沙场的众多行业豪杰,最终都闯不过信誉缺失的生死龙潭。尤其在经历三鹿毒奶粉、农夫砒霜门、霸王致癌门后,中国各路企业甚至是整个国内市场正身陷囹圄。当企业齐齐把目光投向产品质量(Mass),发现产品质量环节问题往往难以规避。然而,行业却一再忽视中国企业因公关式微,所引发的连锁危机,成为企业市场迷失的致命软肋。
中国企业的真正脆弱之踵究竟潜伏何处？
一、重产品市场拓展,轻品牌美誉建设
2010年11月,北京举行的一场名为2010年儿童安全用药国际论坛的专家会议,原本平常的行业研讨,却招致中国儿童药业龙头的康芝的毙命之殇。专家在论坛中指出,尼美舒利用于用于儿童退热时,将很有可能对中枢神经及肝脏造成损伤。而作为康芝营收七成,毛利八成的支柱产品(chǎn pǐn),康芝儿童退烧药品便含有尼美舒利。
随即,康芝被违规滥用禁限药品的舆论大潮重重包围,直逼企业的信誉岸堤。作为商场老将的康芝,在第一时间作出应对反应;然而,让人诟病的,却是康芝留给媒体和公众无视消费者自顾洗清罪名,曝光危机推手以卸责任(zé rèn)的企业形象。
山雨欲来,狂澜既倒,此次康芝危机中,不难发觉其严重的公关失误:
重事实争清白,轻情感巧对话。公关公司通过在组织本身网站、有影响力的门户网站或是与传统媒体相结合发送新闻来实施网络公关。通过传统媒体发布新闻时，更应注意与新闻记者建立友好关系，原则是开诚布公，成为其可依赖的有效信息来源，因为记者利用网络更容易查清组织公布的信息是否真实。危机发生后,康芝的第一反应便直指儿童用药国际(International)论坛的幕后操手,活动赞助方强生,并以不正当竞争的恶名直冠强生,更用国内外用药标准不一之说搪塞社会的质疑。作为市场经济人,及时揭露事件真实还企业清白本无可厚非,但面对毫不知情的消费者（Consumer)而言,行业(Industry)内战,抑或行业规范并不是事态关注焦点,而如何解决已被曝光（exposure)的药品安全问题才是企业的当务之急。康芝却以毫无分量的事实证言,代替公众期待(qī dài)的情感对话。
重终端拓展,轻品牌美誉建设。在第三终端以1000多个代理商和3万多个终端的销售网络代表的辉煌业绩,康芝凸显(释义:突出、显著)其强劲的终端竞争(competition)优势,是中国制药行业中,对抗强生等外来强势的中流砥柱。然而,三度公关的品牌建设意识,深度倾听与追踪,广度口碑(public praise)管理,高度舆情反应机制的缺位,不仅给品牌基础脆弱的康芝招致灭顶之灾,危机效应还将迅速扩散波及整个国内儿童药品行业。
动荡的医药领域,企业面对的不仅是前途未卜的市场变局,行业(Industry)竞争者的危机做局,更潜伏着生死未卜的惨淡出局。如何成为刀光剑影的市场混战中的掠食者,抢跑行业洗牌后的再次较量？
二、重企业销售能力,轻危机管理机制
2010年7月14日,香港媒体报道,霸王(01338.HK)旗下产品含有被美国列为致癌物质二恶烷。公关公司一个概念，一个短暂过渡时期，成功的企业对于 危机公关有很多高明的计谋，这些计谋就是危机公关的阴谋。企业危机公关的技术手段不能用一天两天或者金钱来衡量，它是一种计谋，一种计划性的概念。都不重要，重要的是企业危机公关有一定的能力来帮助企业完成处理危机的。消息一出,危机的狂潮即刻掀起,各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。各种批判性很强的网络专题也随之推出。霸王股价一天之内暴跌14%。
强大的危机激流将霸王打了一个措手不及,但事件很快又柳暗花明。二日后,广东省质监局发布新的检测(jiǎn cè)报告称,以官方名义对事件定调:霸王的二恶烷含量是安全(ān quán)的。然而,对于市场与消费者（Consumer)信心来说,质监部门的报告却非金枪良药,无法在短时间迅速重振消费信心。为何身赋商业头脑,执掌霸王集团,被业内尊称为霸王教母的企业CEO万玉华,却未能在致癌门中为霸王杀出一条康庄大道,唯留得两行伤心泪？
品牌有毒,企业神伤。纵观霸王的品牌崛起,以至今日的品牌挫败,产品本无毒,但企业的品牌毒性却足以让铁娘子的霸王帝国瞬间崩塌于汹涌而至的舆论狂澜。导致沙场霸王马失前蹄的三大品牌毒性主要表现在三方面:
代言人声誉消退,牵绊品牌信任（trust)度。成龙有着极高的个人知名度,但却其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其辞而令到他个人声誉严重受损。正因如此,当成龙代言与虚假代言划上等号时,无论对于成龙还是代言的品牌都是造成了双重的负面冲击。
重广告单向宣传,轻公共关系建设。作为广告宣传大户的霸王,却未以良好的公共关系活动建立消费(consumption)信任、未以社会责任(zé rèn)履行建立品牌美誉度、未能建立价值认同的全国性媒体关系。当危机骤然袭击,透明度低、媒体关系差、品牌声誉坏的企业必然受到巨大的冲击。
单向思维困境,诱导危机失策。危机爆发前,万玉华坚决否认产品出现问题,暗指行业潜规则(guī zé)为之,又借竞争对手暗伤转移公众视线。如此草率的事件处理,体现出霸王在危机应对价值排序中,颠倒了社会利益与企业利益,只以企业立场推脱卸责。如此为之,官方认证的产品无毒。也抹杀不掉公众对霸王品牌毒性的抗拒。
重产品销售、重渠道拓展,成为霸王崛起的春晖沃土;然而,轻品牌(Brand)管理、轻危机防范的企业脆弱之踵,却使小事件演变为大危机;而危机后的消费者也不再为霸王铁娘子自救记埋单。
如何在危机丛生的行业市场突出重围,再起市场新航的旭日东风？历数315的各路惨败者,无疑是在为中国企业镌刻一纸墓志铭:摆脱中国企业的脆弱之踵,才是企业常青的应对之道。网络公关又叫线上公关或e公关，它利用互联网的高科技表达手段营造企业形象，为现代公共关系提供了新的思维方式、策划思路和传播媒介。
本土企业VS跨国企业:危机何以化商机？
较之康芝、霸王与媒体和公众野蛮式抗衡相比,众多国际品牌(Brand)却总能巧渡市场险滩,化危机为商机。为何应对危机终究是本土企业的致命短板？强生、麦当劳以其稳若泰山永不倒之势,为中国本土企业揭示了深刻的品牌公关之道。对抗市场风险的能力差异主要来自三方因素:
品牌历史积淀相异。国际著名品牌在几
十、甚至上百年的市场(shì chǎng)运营中,早已沉淀丰富的品牌内涵,有着超强的品牌影响(influence)力。较之能够代表美国快餐文化的麦当劳,抑或象征国家精神的可口可乐所聚集的消费忠诚度,是任何一家广告铺天盖地,只重趋名逐利的本土企业所无法企及的。
品牌管理能力相异。国际品牌的背后是完善的管理机制,纵使品牌出现问题,往往能够迅速地将危机的影响(influence)控制,从而避免了危机辐射整个企业运营。国际企业强大的综合管理能力形成的是品牌支撑强力;而大多本土企业背后却是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌战略规划相异。国际品牌多推崇长远发展导向,注重品牌内涵、美誉度及忠诚度的建设,从根本上加固企业抗风险能力。而中国本土企业似乎习惯(xí guàn)于鼠目寸光的短浅行事,当危机来袭,急功近利打造的金钱帝国便顷刻瓦解。
由此观之,品牌(Brand)建设与管理如同个人成长,将是阶段性跨越与必经之过程,其间难免危机重重。应对危机,为何国际(International)品牌能够高举免死金牌再出发,中国企业却只能得到市场处死令？中国本土企业,究竟缺失了什么
企业公共关系建设与品牌管理的缺失,便是阻碍中国企业做大、变强、持久的脆弱之踵。唯有建立完备的危机处理体系,才是企业在市场混战中化危为机、绝处逢生的诺亚方舟。
面对一座座逐渐被社会忘却的惨败者之墓志铭,不禁企盼:治愈中国企业的脆弱之踵, 3;15不再黑暗。
倍酸公关十大网络公关之一，国内颇具竞争力的网络公关公司之一，专注于政府企业危机公关的处理，以危机公关、舆情监测、整合营销为主要业务的服务机构，业务微信：beisuan123。对于中国各大企业而言,又将掀起市场腥风血雨的大洗牌:怀揣中国野心的锦湖轮胎,超量返炼胶偷换
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中国企业的真正脆弱之踵究竟潜伏何处？
一、重产品市场拓展,轻品牌美誉建设
2010年11月,北京举行的一场名为2010年儿童安全用药国际论坛的专家会议,原本平常的行业研讨,却招致中国儿童药业龙头的康芝的毙命之殇。专家在论坛中指出,尼美舒利用于用于儿童退热时,将很有可能对中枢神经及肝脏造成损伤。而作为康芝营收七成,毛利八成的支柱产品(chǎn pǐn),康芝儿童退烧药品便含有尼美舒利。
随即,康芝被违规滥用禁限药品的舆论大潮重重包围,直逼企业的信誉岸堤。作为商场老将的康芝,在第一时间作出应对反应;然而,让人诟病的,却是康芝留给媒体和公众无视消费者自顾洗清罪名,曝光危机推手以卸责任(zé rèn)的企业形象。
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动荡的医药领域,企业面对的不仅是前途未卜的市场变局,行业(Industry)竞争者的危机做局,更潜伏着生死未卜的惨淡出局。如何成为刀光剑影的市场混战中的掠食者,抢跑行业洗牌后的再次较量？
二、重企业销售能力,轻危机管理机制
2010年7月14日,香港媒体报道,霸王(01338.HK)旗下产品含有被美国列为致癌物质二恶烷。公关公司一个概念，一个短暂过渡时期，成功的企业对于 危机公关有很多高明的计谋，这些计谋就是危机公关的阴谋。企业危机公关的技术手段不能用一天两天或者金钱来衡量，它是一种计谋，一种计划性的概念。都不重要，重要的是企业危机公关有一定的能力来帮助企业完成处理危机的。消息一出,危机的狂潮即刻掀起,各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。各种批判性很强的网络专题也随之推出。霸王股价一天之内暴跌14%。
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品牌有毒,企业神伤。纵观霸王的品牌崛起,以至今日的品牌挫败,产品本无毒,但企业的品牌毒性却足以让铁娘子的霸王帝国瞬间崩塌于汹涌而至的舆论狂澜。导致沙场霸王马失前蹄的三大品牌毒性主要表现在三方面:
代言人声誉消退,牵绊品牌信任（trust)度。成龙有着极高的个人知名度,但却其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其辞而令到他个人声誉严重受损。正因如此,当成龙代言与虚假代言划上等号时,无论对于成龙还是代言的品牌都是造成了双重的负面冲击。
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重产品销售、重渠道拓展,成为霸王崛起的春晖沃土;然而,轻品牌(Brand)管理、轻危机防范的企业脆弱之踵,却使小事件演变为大危机;而危机后的消费者也不再为霸王铁娘子自救记埋单。
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本土企业VS跨国企业:危机何以化商机？
较之康芝、霸王与媒体和公众野蛮式抗衡相比,众多国际品牌(Brand)却总能巧渡市场险滩,化危机为商机。为何应对危机终究是本土企业的致命短板？强生、麦当劳以其稳若泰山永不倒之势,为中国本土企业揭示了深刻的品牌公关之道。对抗市场风险的能力差异主要来自三方因素:
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十、甚至上百年的市场(shì chǎng)运营中,早已沉淀丰富的品牌内涵,有着超强的品牌影响(influence)力。较之能够代表美国快餐文化的麦当劳,抑或象征国家精神的可口可乐所聚集的消费忠诚度,是任何一家广告铺天盖地,只重趋名逐利的本土企业所无法企及的。
品牌管理能力相异。国际品牌的背后是完善的管理机制,纵使品牌出现问题,往往能够迅速地将危机的影响(influence)控制,从而避免了危机辐射整个企业运营。国际企业强大的综合管理能力形成的是品牌支撑强力;而大多本土企业背后却是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌战略规划相异。国际品牌多推崇长远发展导向,注重品牌内涵、美誉度及忠诚度的建设,从根本上加固企业抗风险能力。而中国本土企业似乎习惯(xí guàn)于鼠目寸光的短浅行事,当危机来袭,急功近利打造的金钱帝国便顷刻瓦解。
由此观之,品牌(Brand)建设与管理如同个人成长,将是阶段性跨越与必经之过程,其间难免危机重重。应对危机,为何国际(International)品牌能够高举免死金牌再出发,中国企业却只能得到市场处死令？中国本土企业,究竟缺失了什么
企业公共关系建设与品牌管理的缺失,便是阻碍中国企业做大、变强、持久的脆弱之踵。唯有建立完备的危机处理体系,才是企业在市场混战中化危为机、绝处逢生的诺亚方舟。
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