《大败局》企业危机公关的处理

倍酸公关

政商博弈的智慧考验

产权明晰化过程中的政商破裂。98年中央开始实施国退民进，到03年国有及国有控股企业户数从23.8万户锐减到15万户，这些企业要么消失，要么改变了产权属性。在此过程中，地方政府与企业家之间产生分歧，最终前者选择抛弃后者，直接导致企业的快速衰败。科龙的潘宁、健力宝的李经纬、三九的赵新先。科龙问题是产权体制，而实际上出资的不只是镇政府的几万块钱，还有潘宁创业团队的企业家人力资本。潘宁在临别科龙时，口占一绝：服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同人掌霸鞭。

宏观调控中的利益分野。从81年开始中国经济每个3-5年必有一次宏观调控，而每次政治的对象便是民营企业。近年来，随着国有资本在垄断行业中的权重越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显。有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域，其政策风险便往往大于任何经营上的风险。资金市场的德隆、房地产业的顺驰、钢铁行业的铁本等，它们都因对宏观调控形势的判断失误而马失前蹄。戴国芳日后在看守所对记者说当时的所有手续都是政府去搞的，我们也没有去过问这些事。当地政府说可以动了，我们就开工了。中国经济改革，向来有闯关的传统，北京市政府投资10亿元扩建中关村科技园，市政府只有2亿元以下的审批权。结果该工程被拆成5个2亿元进行审批。常州市政府也尝试闯关，并为戴国芳办好所有手续。曾多次考察过铁本项目的和君创业研究咨询公司董事长李肃告诉记者：当年铁本项目从钢铁技术角度论证时国内最好的钢厂;，投入产出非常合理，就算其他钢厂除了问题，它都能赚钱。06年《商务周刊》记者钟加勇往常州采访，在过去的两年多时间里，施工现场没有采取任何保护措施，一切都任凭风吹雨打，所有设备有的已经变质，有的已经直接变成废铁。每月损失达6000多万元，简单地乘以两年时间，10多个亿已经没了。根据《国家税务总局关于废旧物资回收经营业务有关税收问题的批复》：鉴于此种经营方式时由日前废旧物资行业的经营特点决定的，且废旧物资经营单位在开具增值税专用发票时确实收取了同等金额的货款，并确有同等数量的货物销售，因此废旧物资经营单位开具增值税专用发票的行为不违背有关税收规定，不应定性为虚开。戴国芳否认了公诉人提出的数额，他认为铁本在01-03年期间总销售额只有29亿元，根本不可能虚开那么多废钢，否则铁本不用铁矿砂也能炼出钢来；同时由于物资回收行业零散的收购点无法开发票的行业特殊原因，铁本需要集体开磅单，然后再找物资回收总公司开进项发票；按照有关规定，如果是向公司进废钢，可以抵扣17%或13%的增值税，铁本只抵扣了10%，实际上反而是多缴税了。由此案，有人因此将宏观调控戏称为宏观过热，调控民企。周其仁教授在文中耐人寻味地说：回头看历史，戴国芳要庆幸我们国家正在向着法治国家的方向走才对。

地方利益竞争格局中的牺牲者。香港的张五常教授认为，中国经济的发展整个儿就是区域激烈竞争的产物。这种状况直接导致了地方经济的快速发展，从而形成了一股自下而上的改革浪潮。同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割，相互以邻为壑，楚汉分明，而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷于这种利益之争中。在华晨案例中，中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此，若可以重来，仰融一定会把下一个场景设在大连或辽宁省的其他某个城市，决不是南方的宁波。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。

在未来的数年内，财富积累的重点将主要集中在两大领域：（1）以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配；（2）以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组活动，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中，跨国公司和民营资本者的政治博弈技巧便显得非常重要。往往，巧妙腾挪与弄巧成拙只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。

科龙的潘宁、健力宝的李经纬、三九的赵新先、华晨的仰融。他们都堪称企业家中的领袖人物，可无一例外地在离开企业后，那个曾经辉煌的企业开始败落，当然各种原因都有。但企业真的离不开某个人吗？怎样真正实行制度治理的法治，而不是人治？创业领导人如何转型，培养接班人。当一个成功企业的领导离开时它仍可以一如既往的正常运行。

创业原罪的困扰

企业原罪是一个变革时代的必然现象。在一个转型时代，任何变革便意味着对现有体制的突破。因此，天然地带有违反现行法规的性质，这其实不是某些人的原罪，而可以说一个时代原罪。这一转型时代的特征使得很多企业家始终无法完全地站立在阳光之下，也造成了很多貌似偶然的落马事件。

企业原罪是制度建设滞后的产物。中国企业改革的自下而上特征，决定了制度的变革往往落后于企业的实践，使企业家自然养成了绕道前行的职业习惯。有时候，原罪甚至是政商共谋的结果。在铁本案中，为促进钢铁项目的上马，地方政府曾主动为企业出谋划策，将项目分块切小，规避现有的申报制度。当企业最终遭到惩罚时，这一切便成为原罪的证据。

企业原罪是监管真空所纵容出来的产物。在很多案例中，企业家因自己的行为不被制度所容而铤而走险，但相关的政府监管部门却令人吃惊地没有恪守监管之责，以致违规行为日渐猖獗。于是，冒险者要么成就霸业，要么造成无比惨败的悲剧。这一特征在资本市场尤为明显，吕梁的中科系案例以及唐万新的德隆案中，其违规手法之大胆和明显都已到了路人皆知的地步，但在相当长的时间里却不见监管者的踪迹，以致其崩塌之际也造成了重大的社会恶果。帮助吕梁融资的券商们的名单，见诸检察院的公诉书，被广泛刊登于各家媒体。然而，或因涉案者过多，或因法律界定的含糊，或因其他，相关责任者没有收到任何司法追究。不独如此，其中不少责任者在风头过后仍官复原职，甚至升职，看来在其公司的心目中确然不是违规不是失职。中国证券市场的庄稼支撑体系是何等坚苦！这又不得不质疑某些国家公务员和官员的个人素质和职业道德。我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有这一切都使得中国企业的神话或悲剧难以避免地蒙上了一层莫名的灰色。在西方，如果企业垮了，股票将一钱不值，但在中国，一个企业破产了，可能创造出对壳的需求。这个壳在经济学上是什么意思？它代表管制租金。我要上市，我自己可以上市，我干吗要披着你的壳？但在中国不同，上市是政府的垄断行为，我自己上不了市，就只能借壳上市。股市中的欺骗其实是政府有意无意中造成的。政府为了防止欺骗又要采取一些其他的措施。好比说规定上市公司3年净资产收益率在10%以上才能增发配股，由此导致上市公司进一步采取短期行为。试想，我上市后募集了1亿，加上原来的1亿，每年必须有2000万元的利润才有可能配股，但实际上任何一个好项目都不可能一两年内疚盈利。上市公司自己就最有积极性地坐庄炒作。本来过不了关，但现在自己炒自己，过了这一关，而实实在在的企业反而不敢上市，因为它上市后达不到这个要求。银行贷款利率越高，老实的企业越不敢贷款，来的全是骗子和冒险家。逆向选择使越有能力操纵股市的人越愿意上市，因为它最有能力满足监管的要求。因此，必须否定股市为国有企业融资服务的方针和政府托市、企业圈钱的做法。

职业精神的缺失

违背了商业的基本逻辑。在托普、顺驰案例中，当企业家冒险突进的时候，所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进，它不符合一家企业正常成长的逻辑，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作。他们忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。南德的牟其中更是说得比做得多，这位空手道高手在自诩当初罐头换飞机的同时，认为空手道是对无形资产尤其是智慧的高度运用，夸夸其谈提出了该由政治家提出的大项目和目标，而无一实施。姜伟的飞龙，一家规模不可谓不大、知名度不可谓不高的保健品龙头企业竟将一家他国公司的发明性商品的汉字译音抢注为自家的商标，毕竟不是一个很符合游戏规则的做法。如巨人诋毁竞争对手娃哈哈，并为此召开新闻发布会公开道歉，而自己的保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果。房地产是典型的暴利行业。王石认为追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高利润与高风险成正比，一把赢利不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。

企业家内心欲望的膨胀。对于企业家来说，你很难分清楚野心与梦想到底有何区别。拿破仑那句不想当元帅的士兵不是好士兵的名言被引用无数次，似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身于背景的竞技场，机会永远属于那种勇于追求的人。然后商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。如果玫瑰园的刘常明和梁振山专心于玫瑰园的经营及合法批件，如果顺驰的孙宏斌满足于在天津城里当地产大王，如果铁本的戴国芳不去长江建他的大钢厂，如果托普的宋如华专心经营一个软件园，如果顾雏军买进科龙再不从事其他收购，如果德隆的唐万新只专注于他的三驾马车，或许所有败局不会发生。如果说跨越式的成长是中国企业勇于选择的道路的话，那么如何在这样的过程中尽可能地规避及消解所有的危机，则是一个十分迫切而必要的命题。中国的企业家们正经历着一场从智慧到命运的牢狱历练。

媒体的造名造势

如秦池。企业既要造实，也要造名，造实先于造名，造实重于造名，造名不能急于求成。造名是企业家永远的冲动，关键在于造名的方式和策略是否恰当，以及成名后企业的一系列可持续发展策略是否调整到位。产品的知名度、信任度和美誉度三者高度统一为基础的名牌，则不是靠广告在几天之内能造出来的，而是由产品质量和口碑的相互循环实现的。在这种循环中，产品的质量是关键。而产品的质量往往又是一个逐渐改进、逐步完善的过程。所以，世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。

危机公关的处理

比如三株、秦池。（1）关于川酒入鲁，尽管普通读者看来是一个新闻，然后在白酒业内早已是一个公开的秘密了，山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一，但白酒却从来不敌四川。因此，数十年来山东白酒企业便有从四川收购散白酒的传统，秦池不是第一家，也绝对不是最大的一家。（2）关于白酒勾兑也是行业的一个变革。以食用酒精为基础勾兑白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒的质量，这点秦池一直没有找到一个合适的机会或方式告诉公众。（3）至于秦池的生产能力问题，则更是一个经济学话题。一家企业的预期销售空间远远大于本企业生产能力时，可以据此扩大本企业的生产能力，当然也可以通过OEM（生产外包，然后粘贴自己品牌）定牌生产、半成品外加工等不同的方式。应该说，这甚至是一种先进的产销模式，不但不应遭到非议，反而应该成为效仿传播的典范。可秦池也没能好好地把这些意思说出来。

盲目扩张和巨额投资失误

如亚细亚（追求发展速度，连锁经营）、太阳神、三株、巨人。巨人是国内第一个明确提出管理也是生产力的现代企业，并形成了一种独特地管理机制。它也是一家很有危机意识的企业。史玉柱曾剖析了公司五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭现象、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。除了产品和产业单一外，其他直到公司覆灭都未根本性改观，也成为世人评说巨人之败的缘由。在保健品行业基本成熟的市场，史玉柱企图通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。可在这一战略性大转移中，他没有采取有效的措施，稳定法家产业和已有项目这些措施可包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等。相反，他希望齐头并进，最终造成多线作战的局面。南德和德隆，都掉进了做大的陷阱，都落入了多地化运作的泥潭，都是负债经营的信奉者。

财务运转的失利

如爱多，其现场和技术管理是一流的；品牌形象是完好无损的；市场销售是良好的；多元化给爱多造成的影响也不大；未发生过投资失误或固定资产投资过大等方面的问题。唯一造成其致命的可能是财务运转：爱多出现巨额资金的不明流失；爱多的财务体系十分脆弱并且混乱；融资困难一直是爱多的难题。一家高速运转的企业所面临的财务困难是多方面：缺少流动资金，无法筹集持续扩张的资本，无法控制开支、库存和应收款，这其中的任何一项哪怕只出现短暂的平衡，都可能造成致命的后果。当这种突发性财务危机爆发时，即便是一家市场销售良好的企业，要在很仓促的时间内筹措现金也从来不是一件很容易的事，而且代价巨大。

企业家的天真浪漫

如飞龙的姜伟，他的断然放弃上市，在媒体公开公司进入休整期。整个中国民企都处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种的不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，飞龙已完成原始积累，开始向成年期转型，转型过程中的迷茫、反复甚至混乱在所难免。而走出这一转型的唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局，而决不是理智的退缩。更不能自己公布于众，从而使内部丧失信心，外部不再信任其产品。企业的自己曝光是否必要？如何在企业成长过程中逐渐完善各方面管理，杜绝那些日后要自己曝光的危机。如三株、飞龙。

重技术而忽略市场需求

死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今很多高科技领域的企业也常常违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。对于瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更知道市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没想到，正是这些意外倒可能是发展的真正方向。企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。

效益与利润

企业从来都是因创造效益而存在的机构。一家没有效益的企业，无论你别工作时如何的出色，你拥有如何先进的管理、技术和理念，你是如何的有文化，都称不上是一家好企业。如亚细亚，商场也好，大酒店也罢，商品和菜品才是为其带来效益的主业，商场卖的商品和酒店的酒菜之外的功夫做得再到位，可实际的主业却马马虎虎，甚至更差也是无济于事的。

创新并不意味着破釜沉舟般的冒险。相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。如亚细亚的王遂舟，在国外考察后认定要走连锁，可什么是连锁商业？为什么要搞连锁商业？与传统的百货模式及超市模式、连锁专业店相比，连锁百货有什么质的差别和优势？王遂舟几乎无暇做这样的思考。便抢过这个新概念贸然实践。